連合総研

過去からの百貨店主導で社会貢献活動に取り組んできた経緯を一度リセットし、グループ全体の中で力を高めていきたいと考えています。そうした中、髙島屋労働組合だけの活動になっていないかということを常に意識しています。そもそも百貨店志向になっていること自体が、グループ企業全体のリスクであると捉えているため、可能な限りグループの取り組みに発展・拡張させていきたいと考えています。

そして、現在、全髙連の企画・運営の主体は髙島屋労働組合の専従者ですが、今後の参画者・運営者はグループ労組のメンバーにも裾野を広げていきたいと考えています。

2005年に設立された「一粒のぶどう基金（理事長：奥野）」は社会貢献活動の基金を労使共同で運営しています。髙島屋の経営理念である「いつも、人から。」にも深く関わっています。「一粒のぶどう基金」の名前は、「ご病気のご子息からお客様がおいしいぶどうが食べたいと言われたが、桐箱に入っているようなぶどうばかりで高くて買うことができなかったため、一粒（本当は一房らしいです）だけ切り分けてお売りした。本当はいけないんですけど」というエピソードに由来しています。相互扶助や滅私の精神を体現しようということで、「一粒のぶどう基金」とされました。

「一粒のぶどう基金」の事業は大きく３つあります。１つ目は中央事務局が企画・運営する中央事業、２つ目は各支局単位で地域との関係の中で運営する支局事業、３つ目は会員が独自で社会貢献活動をする時に申請に基づき拠出する会員提案事業です。

中央事業では、この10年間は「世界の子どもを児童労働から守るNGO」のACEと連携し、児童労働撲滅に向けた啓発活動を行っています。また、環境保全の観点から、従業員からのデニムやカシミヤの衣料品の回収キャンペーンにも力をいれています。子ども食堂やフードバンクへの支援も行っています。さらに今後、より注力したい活動としてLGBTQの方の理解・支援者を拡大するAlly啓発活動があります。

決して費用がかかるばかりの活動ではありません。むしろ、基金の主旨は、会員が社会貢献活動への支援を通じて、社会の一員であるという自覚や社会人としての素養を身につけるとともに、自己実現や生きがいの形成につなげることを目的としていますので、労務提供を伴う活動であることを基本にしています。

例えば、基金を立ち上げた当初は長野県にあった当社保養所の近隣エリアにおいて桜の植樹活動を行っていたのですが、社会貢献意欲を醸成する黎明期であったことからも、桜の苗木代やレクリエーション的要素を盛り込んだ旅行費等が掛かっていました。それを否定するものではありませんが、会員の社会貢献意欲の成熟化とともに、そうした企画は発展的解消をし、先ほど申し上げた児童労働撲滅など、より幅広い社会課題に向き合う取り組みに移行してきています。結果としてローコストになっており、むしろ、あるべき姿に近づいたと思います。

支局事業については2005年に事業領域を定め、環境保全や地域貢献、福祉介護、大規模な自然災害が発生した時などの原資拠出の中から、地域の団体等と連携しながら全12支局で取り組んでいます。一方で、取り組まないと、「何で？」という雰囲気になります。地域社会に属するものとして取り組んでいることが自然であり、当然という考えです。

会員提案事業は金額ベースで年間数十万円となります。個人的にはもっと金額が増えてほしいと思っています。

「一粒のぶどう基金」は１つの福祉団体として運営されており、様々な企画や予算は労使双方のメンバーで構成される代議委員会で議決されます。年度の企画・予算は５月を目途に審議されますので、中央事務局・支局ともにそのタイミングに合わせて、新規企画を含めて考案する運営が定着しています。もちろん期中であっても、魅力的な企画は速やかに実行できるよう、労使で議論・検討していきます。

【PDF】髙島屋労働組合の12支局が取り組んでいる活動

財源は福利厚生団体から譲渡を受けた自社株式の配当金です。それを企業としてどう活用するかとなった時に、当時気運が高まりつつあった社会貢献のために使おうということとなりました。配当金収入は、昨今の増配もあり増加傾向で、事業費や運営費を差し引いても繰り越しが発生しており、更なる有効活用策を検討しています。

当初は、先ほど述べた通り桜の植樹をしたりしていましたが、会員にもう少し取り組みに対する興味を持ってもらえるよう、児童労働撲滅や、参加者の裾野が広がる回収活動に変更するなどの工夫をしてきました。原資の拠出拡大にはつながりませんでしたが、参加者の裾野は広がったと考えています。

今後は、労使で更なる活動領域の拡大を検討することとしています。財源の有効活用という視点もありますが、2005年にスタートして以降、規約内容を見直しておりませんので、活動内容が環境保全や地域貢献などCSRの範囲に留まっている傾向を課題視しています。そもそも社会貢献という言葉自体が古典的でもあります。今日的には、社会貢献を目的としてもって活動するのではなく、少し大げさに言うと、組織と個人に「地球市民」としての精神が先にあって、それに基づく行動・活動をすることが、結果として社会に貢献していることが正道であり自然です。先ほど申し上げた参加人数や予算執行にこだわらない理由もそうした想いに起因しています。

話を戻すと、そうした考え方をもつ中で、理事長としての私見ですが、例えば、社会課題への対応全般を活動領域とし、潜在労働力の活用促進、人材育成やキャリア形成の機会的・経済的支援、会員自身や会員が所属する団体の活動深化に向けた人的・経済的支援など、社内外とソーシャル・オープンイノベーションの要素も持ちながら検討を進めたい。

企画評価みたいな視点はあんまり持っていません。最終目標として、人数を集めることより、生活人や企業人として、一人ひとりの行動の中に、「一粒のぶどう基金」の精神がどれだけ日常的に反映されているかが最も大切だと思っています。

2008年に髙島屋労使、旧JSD、UNIの4者で日本企業の労使として初めてグローバル枠組み協定を締結しました。USR政策の一環として位置づけられ、現在も継承されています。

CSRとUSRを融合させた労使の枠組みを持つことは、当時として新しい視点だったと思います。双方のモニタリング機能がより効いた中で、労使が企業価値を上げ、社会に貢献し、社会に対して適正な姿勢で経営を行い、企業活動をする、組合活動をするという新たな道として、社内外に示唆を与えたと捉えています。

ただ、そうした枠組みを持っているものの、当社の事業の多くが国内のため、海外の労働問題にしっかりと関与できているかという問題はあります。現在は、現地法人では解決できない海外事業所内の労働問題にどう関与し、どう取り組んで解決していくかという段階です。

2001年頃から髙島屋では経営改革に取り組んでいました。その後、経営基盤が整備され、2005年以降から社会貢献に気持ちが向き始めました。ちょうどこの時期はCSRに注目が集まっていた時期にもなります。

企業風土や経営理念に「いつも、人から。」があり、また、社会的価値の創造で企業価値を上げていこうというポリシーはもともと高いと言えます。そうした中、繰り返しになりますが、2007年に髙島屋労働組合がUSR政策を作り、それに準じる形でその後、全髙連では社会貢献活動基本方針を政策化しました。

ただ、当時、CSRの考え方は従業員にまだ浸透していませんでした。社会性が高い政策を策定していましたが、実際の運用としては、レクリエーション的要素を混ぜながら、組合員の集う場の１つとして機能させたりしていました。このころはUSRを推進するためにUSR活動をしていた感じです。レクリエーション的要素があるから、社会貢献活動になんで組合費を使うのだという疑問が組合員に湧きにくかったと思います。それから先述の通り段階的に発展させています。ただ、組合と組合員一人ひとりの距離の中で、どれだけ組合員に社会貢献活動が認知されているかという課題が根底にまだあるかもしれません。

社会課題への対応は、拡縮という尺度では捉えていません。大げさな言い方ですが社会に対する不変の「黄金の精神」が先にあって、その発露の仕方は、その時代ごとの姿でよいと思っています。

経営においては、提供する社会的価値を各市場の客観評価に接続し、統合的な企業評価につなげていくことは重要です。しかし、労働組合や福祉団体はそうした尺度から距離を置いて、社会と向き合うことができます。だからこそ、打算や戦略なく、純粋な目的で活動ができるのだと思っています。

そうした意味において、活動や参加者の量を追求する時代、活動範囲やその質を追求する時代など、社会に向き合う中で必要と捉える活動を、時代ごとの社会と人にとって最適な姿を追求したいと思います。

まず経営・労働組合ともにお互いへの配慮は大切だと思います。そして今回のテーマである社会貢献・社会的価値は、経営でもポリシーとして根付き、大きなウェイトを占めています。例えば、経営方針をみると、営業関係は2割程度ですが、社会関係は4割になります。

労使が合意した政策を実際に実行するのは当然、組合員ですから、労働組合は現場に対する責任を負っています。そして、合意したからには、現場の行動を労働組合の力としていかないと会社に対峙できません。責任を果たせば、その結果をもって労働条件を向上させていこうという考えのもとで、労働組合は現場の利益代表として活動しています。

さらに労働組合では、社会のインフラ機能を持ち、また地域の象徴である百貨店だからできる新たな役割の視点から経営に対して提言しています。各提言に対しての政策の策定や見直しなども経営と協議しています。